從瑞士金庫到長庚病房──家族辦公室視角下的「王永慶信託啟示錄」
2008 年王永慶辭世後，子女驚覺父親在瑞士銀行另有高達 400 億新臺幣的資產，卻因「不可撤銷信託（Irrevocable Trust）」條款而無權動用；該筆資金被指定分 20 年逐步捐入長庚醫療基金，用於癌症治療。對比子女僅能取得臺灣本地帳戶中的 100 億，這段家族戲劇讓「信託 vs. 遺產」的張力一覽無遺，也凸顯了家族辦公室在傳承結構設計上的關鍵角色。
一、家族辦公室觀點：從三大構面解讀
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構面 |
傳統思維 |
王永慶案例的「顛覆」 |
家族辦公室可貢獻之處 |
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財富所有權 |
個人資產 → 子女繼承 |
財富歸屬信託，子女僅為「潛在受益人」 |
事前教育家族：所有權分離、受託人角色、信託保護 |
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資產使命 |
留錢給孩子 |
「留責任給孩子、留資源給社會」— 每年 20 億公益支出 |
協助擘畫「雙重底線」：家族福祉 + 社會影響力 |
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決策治理 |
代書遺囑、親屬協商 |
由信託文件精準鎖定用途、節奏、監管 |
建立跨世代家族治理委員會，將信託視為「長期企業」經營 |
二、信託設計的四個關鍵啟示
- 不可撤銷 + 海外司法管轄
- 一旦生效，委託人與受益人皆無法任意變更；瑞士強大的銀行保密與信託法架構，更保障了條款落地。
- 啟示：對高淨值家族，若擔憂政治或法律風險，應評估跨法域信託與資產防禦層次。
- 流動性 vs. 長期配置
- 王家子女因無法即時動用而感到「現金流焦慮」；但 400 億資產反而變成 20 年的穩定醫療投入基金。
- 啟示：把資產分成三份——日常現金池、長期增值池、社會使命池——避免太集中。
- 公益信託與影響力投資
- 每年固定比例注入癌症治療，兼具提升企業形象與企業 ESG 效益。
- 啟示：將慈善支出制度化，比臨時捐款更可持續。
- 家族內部溝通機制
- 王永慶生前雖口述「財富是責任」，但欠缺與子女同步期望；導致後續情緒與法律衝突。
- 啟示：家族辦公室應引入「家族憲章」與定期家族理事會，確保價值觀傳遞與規則共識。
三、我們對高淨值家族的實務建議
- 提早規劃、分階段導入
- 50 歲前建構基礎信託架構
- 60 歲前完成不可撤銷信託＋家族治理章程
- 70 歲後聚焦慈善與教育基金
- 雙軌治理：專業受託人 + 家族監督委員會
- 避免「家族自營」或「銀行全權」的單一模式，可採銀行／保險信託＋家族代表共同管理。
- 設置「回饋條款」
- 將 ESG、社會企業、影響力投資收益的一部分再度回流家族教育基金，形成「永續飛輪」。
- 透明而非曝光
- 資產細節讓家族治理層看得到，但對公眾保持隱私，既守安全也避外界羨忌。
四、結語：彎腰的稻穗，永續的家族
王永慶說：「稻子熟了，要彎腰，才不會被風刮倒。」
對家族辦公室而言，彎腰代表謙卑與遠見： 謙卑，讓財富服務更多人；遠見，透過制度讓家族價值穿越世代風雨。400 億瑞士信託只是表象，真正留存的，是制度化的責任與跨世代的公益心──也是每個東亞家族辦公室在資產百年傳承時，最值得借鏡的「永慶模型」。
