百年傳承與家族企業治理—李錦記的經驗與啟示
百年家族企業若要順利傳承，經常面臨「富不過三代」的魔咒。李錦記家族在歷經兩次重大內部分裂後，深刻體認到制度化的家族傳承至關重要。透過家族委員會和家族憲章的設立，以及可能的閉鎖性公司與家族信託架構，降低家族企業在傳承中面臨的風險。
家族企業的傳承挑戰：李錦記的兩次分家事件
李錦記於1888年成立後，第一次重大家族分裂發生在1972年。當時第二代傳人李錦裳去世，三位兒子分得平均股權，但三兄弟經營理念分歧，長子李兆榮與次子李兆登主張保守經營，三子李兆南則主張積極擴張。最後兩位哥哥決定出售股權退出企業，李兆南之子李文達購買了這些股份，成為第三代掌門人。
第二次家族衝突發生於1987年，李文達與其弟弟李文樂因股權分配問題爆發爭執，甚至對簿公堂，最終經過兩年官司纏訟，李文達以8,000萬港元買回李文樂的四成股份。這次事件充分暴露家族傳承時內部治理不足的問題，也凸顯出家族成員直接持股的結構易導致股權分散與治理風險。
經歷兩次分家後，李文達深刻體認到，家族企業若要持續發展，必須建立更有效的治理機制，避免家族內部紛爭威脅到企業的永續經營。
家族憲章的建立：自我約束與治理規範
在面對家族傳承上的治理挑戰時，許多家族企業開始建立家族憲章來規範成員之間的行為與責任。李錦記的家族憲章便明確規範了家族成員的行為準則，包括婚姻、家庭狀況與進入家族企業的條件。
例如：
- 家族成員若要進入家族企業，須完成大學學業，且至少需在外部公司歷練3到5年，並透過標準的招聘程序從基層做起，且必須展現足夠的能力。
- 若家族成員婚姻出現離婚或婚外情的情況，則必須退出家族董事會並出售其股份給公司，以確保企業不受個人因素影響。
然而，家族憲章本身並不具法律效力，其有效性仰賴家族成員的自我約束和信任，一旦家族成員間失去信任，憲章的約束力便可能失效。
家族委員會的成立與運作
為強化家族憲章執行力，李文達建立了家族委員會，以家族共識及集體決策的方式管理家族與企業事務。委員會下設家族辦公室、家族投資公司、家族基金及家族培訓中心等，定期檢討家族成員的表現，並制定參與公司治理的準則。
家族委員會與家族董事會及管理層之間的職責明確區分：
- 家族委員會負責家族事務的協調與溝通，不直接參與企業日常經營。
- 家族董事會則負責企業經營策略及重大決策，董事會主席必須由家族成員擔任，並可聘請外部專業經理人擔任 CEO，實現家族控制與專業管理的平衡。
- 管理層則由專業經理人擔任，確保企業日常運營的專業性與效率。
這種架構能平衡家族傳承與專業管理，避免家族內部紛爭或不當干擾企業營運。
李錦記可借鑒的方向
雖然李錦記已有完善的家族委員會和憲章，但第四代家族成員目前仍以個人身分直接持有企業股份，並未透過閉鎖型控股公司或信託限制股權流動，因此家族委員會的約束力較弱，潛藏未來治理風險。
若要提升家族治理制度的有效性，李錦記可進一步考慮：
- 將股權置於閉鎖型家族控股公司內，透過章程限制家族成員之間的股份轉讓。
- 進一步透過家族信託持有閉鎖型控股公司股份，徹底避免家族成員任意處分股份，進而保障經營權長期穩定。
家族企業傳承之道
李錦記的百年傳承經驗凸顯家族企業治理的重要性，透過家族委員會、家族憲章、閉鎖型控股公司及家族信託等制度工具，可有效管理家族內部的分歧和紛爭，避免家族企業陷入經營權流失的危機。
家族企業要長遠發展，不僅需要家族內部良好的溝通與信任，更應在法律層面透過適當的工具規劃傳承，如閉鎖型控股公司與信託結合，以達到股權傳承的最佳效果。
